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光伏十五年：从业者对路线、策略、模式和技术的选择从未停止
1963年8月27日，听完马丁•路德•金最著名的演说《I have a dream》后，时年22岁的鲍勃•迪伦，用口琴和木吉它唱了《答案在风中》（Blowing in the wind），诉说一个年轻人对美好前景的无力感。其实，对未来充满无限憧憬，但无法在当下给出确定答案的，不仅是40多年前的美国社会，还有今天的中国光伏产业。
从2006年至2015年，光伏在中国完成了从实验室到生产线的变身，并以2000亿元的行业总产值、4.7%的平均利润率，累计装机容量4318万千瓦的规模，成为全球最大市场。2015到2020年，光伏行业基本完成了两轮五年的行业革命，包括硅 片环节的金刚线切割产业化、电池片 PERC 化两轮技术浪潮，其本质则是完成 了“单晶”替代“多晶”的产业链转移，其核心为“减少资产投资，提高转换效率，降 低生产成本”以达到行业降低光伏度电成本的目标，即“提效降本”永远为光伏行 业主旋律。当前，行业正处在 PERC 后时代，随着 PERC+及 HJT（异质结） 电池产业化此起彼伏，预计新一轮倚靠设备商的“军备竞赛”终将到来。
不确定的主流技术，也促成了中国光伏在过去15年的快速进步——围绕着降低光伏转换率和光伏成本两个核心内容，技术创新层出不穷，大家都希望快一点看到主流，就像燃油汽车后来一统行业那样。
或许用不了很久，这一天就会出现，但相信那时候，人们反而会格外怀念刚过去的这些年，因为只要答案在风中，争论在继续，创新动力就会无穷无尽，行业模式就能推陈出新，从业者也越发沉着理性。
既然如此，争论又何妨？
路线之争：本土化vs国际化
2005年，决定二次扩产的尚德集团召开董事会，讨论纽交所上市的方案，随后，董事会成员的连番提问，让本来信心十足的施正荣犹豫了。毕竟，这是中国光伏企业第一次提出海外上市。
当时，伊拉克战争仍在继续，全球石油市场进入“高价时代”。几乎同一时期，德国、美国、日本相继推出了可再生能源相关的法律和目标。而光伏，则成为解决石油严重依赖的希望之一。
可以说，中国之所以赶上全球光伏产业化的头班车，很大程度上，是一些在海外看到了光伏魅力且技术出身的年轻人将其带回国的结果——因为在2000年左右，国内还很少见到市场化的光伏项目，甚至连组件、电池板等概念也不为人所知。一直跟踪光伏行业的社科院研究员万军回忆当时的环境，就是“大家都知道，这个东西好，但不知道能做什么。”
这种情况下，去海外寻找支持不可避免。从2005年到2009年，一直有人批评中国光伏是“两头在外”——原材料与市场都备受国际市场的制约。其实，不仅这两个环节，融资和团队也带着较深的海外色彩。
金融危机爆发前，已有10家中国光伏企业在海外成功上市，光伏企业的总市值一度达到250亿美元。其中，常州天合、江苏林洋等企业的第一笔投资，也来自外国投行。
在英利、尚德等公司的团队中，有来自美国、澳大利亚、香港等地的职业经理人身影。
最为人称道的例子是，曾在普华永道供职10年的李宗炜，以CFO的身份，推动英利成功进入“世界杯”赞助商团队名单。
对海外资源的运用，曾经让光伏行业迎来一段难忘的好时光。但2008年后，全球经济状况整体不景气，欧美连续对中国光伏企业“双反”，原本价廉物美的产品不再被人问及。
更可怕的是，过剩周期的大趋势不可逆，外国投资人和经理人失去信心，当时两个最典型的例子，一是中概股市值的急剧下滑，二是不少国际经理人的悄然离去。
与之相对的是，更多的本土光伏从业者快速崛起。其中的典型代表，在2009年1月临危受命的晶澳太阳能董事长靳保芳就曾回忆：“美国、欧洲产品的‘双反’给我们带来的压力很大。”
行业和人，有时道理相通。海归最大的压力往往是水土不服，而作为标准的“舶来品”，光伏从业者开始希望走“国际化”路线。但国际化成功与否的衡量标志，取决于它能否本土化。如果在技术的层面不能够消化吸收，出现创新，海外资源终究难以化作内生动力，外部压力也终究无法回避。
于是，当最初的狂热归于理性之后，中国光伏从业者开始拓展国内市场，企业不再单纯模仿别人，甚至买下技术只做加工，而是通过国际化的过程来学习、积累，磕磕绊绊地开拓融资、研发和应用市场。2014年，一些研发核心技术的企业，又开始了海外的新动作。而这次的国际化，已经不同于2009年应对“双反”的紧急回避、也不同于2012年对盈利点的亦步亦趋。企业的目标诉求，已经不仅是获得最快的回报，而开始在模仿中找到自己。
战略之争：一体化vs专业化
最初，专业化更占上风——洛阳中硅和新光硅业主攻硅原料，浙江昱辉、赛维LDK生产硅棒和硅片，无锡尚德和中电光伏则在电池片重点发力。因为布局不同、规划各异，模式很明晰。更为关键的是，这种分工明确的状态，给人留下了光伏行业处女地多、机会均等的良好印象，继而引发了更多人的跟进。
很快，行业就开始倾向于“垂直一体化”，而一体化的方向也很单一——向上游使劲延伸。
确切地说，这种变化开始于2006年，并在2008年进入高潮。
当时，位列福布斯中国财富榜第六位的彭小峰拿出半数身家，赶赴苏州，迅速把百世德太阳能归入赛维LDK的门下；昱辉阳光董事长李仙寿则表现出了浙商敢闯敢做的一面，拿出26亿元，在四川做起了一个产能3000吨的多晶硅项目。
而在驱动扩张的因素中，最直接的无疑是价格。2003年，多晶硅平均售价约为25美元/公斤，但此后5年，价格一路看涨，2008年，已经达到400多美元/公斤。
另一个原因来自投资者。在光伏企业赴美上市潮一年后，人们发现，相对于专业化企业，垂直一体化的公司在某种程度上更为海外投资者青睐。
新能源行业分析师周涛指出，一体化解决了多晶硅供应紧张导致的进货价格风险和无法开工的问题，同时，当一体化规模达到一定程度后，整体成本也可以大幅降低。
但周涛并没有指出另一个关键：垂直一体化的前提条件，是产业集中度较高的行业。如果达不到这个要求，就无法做到实现更高的生产效率，会让一体化的企业相形见绌，一旦遇到价格走低和行业不景气，企业利润反而会被连累。
2011年，“一体化”推崇者英利集团董事长苗连生就曾中招。当时，他忍痛对“六九硅业”减持近23亿，还被外界视作断臂求生的典范，随后，部分企业也开始减少对上游项目的关注和投入。
实际上，近年来，IT和消费电子领域都出现过这样“分久必合、合久必分”式的洗牌。比如微软，在把windows从电脑中分离出来后，一跃成为软件行业大拿，而后来，软件利润逐渐走低，微软决定重新建立“软硬一体化”模式——通过家用游戏主机Xbox360，回归设备制造。
之所以会出现这样的局面，是因为行业状态从狂热走向理性，红利变成微利。复星集团董事长郭广昌曾说，在微利时代，企业能够生存下来，更好的发展，更具有竞争力，是因为做得扎实，一定要有实实在在赚钱的东西。
对于光伏企业，与其纠结于一体化或专业化，不如把工夫用在更扎实的精细化上——转变旧有的粗放型经营方式，在产业链中发现并挖掘零碎的利润空间，积少成多、由浅做深。
发展之争：政策红利vs价值投资
在对商业模式的寻找上，互联网和光伏的早年境遇，很有一些相似。
1999年7月12日，中华网在美国纳斯达克上市，随后一年，新浪、搜狐和网易相继在纳斯达克挂牌上市。不久后，纳斯达克大崩盘，模式照搬国外、资本依靠美国的中国互联网企业顿时进入冬天。
这种情况，同样发生在遭遇“双反”的光伏企业中，当时，因为看不到靠谱的盈利模式，一些早期的光伏进入者，选择了淡出或者隐退。比如林永华，他建立的林洋新能源，是当时世界最大的太阳能电池制造商Q-cells的代工商，即便在不少企业需要四处出击的2010年8月，林洋新能源季度营收仍能轻松增长105%，但此时，林永华却出人意料地出售股份，让林洋新能源变身韩国企业。
不难看出，林永华对代工模式的单一性并不看好。这种模式最大的问题，是与政策红利联系较深——从开始依赖欧美的政策市场，到后来依赖国内“金太阳”“光伏扶贫”等国家项目，盈利手段始终没有脱离政府立项。
看好政策红利的人指出，只要能够切实推进类似光伏扶贫的项目，有利于企业自身发展和贫困户增收，就将是一种双赢。
但从实际参与者传递出的信息看，“双赢”的推进存在困难。有媒体报道指出，一些项目的补贴处于拖欠状态。资本运作高手、投资多个光伏电站的中民投董事长董文标也认为，应当“尽快缩短企业可再生能源补贴申报、审批和发放周期”。
与光伏不同，中国互联网从一开始就没有找到政策推动的大路。
1996年，张朝阳等人开始摸索着建立第一批互联网公司的时候，国家科技部门更关注的，仍然是诸如“863计划”等高科技项目。在被海外资本切断“奶源”后，互联网也没有获得过多的支持，但幸运的是，它找到了新的造血方式——互联网应用服务提供商，与通信行业直接合作，拓展移动互联、网络游戏、电子商务、网络广告等业务。巨大的人气，让IT行业的收入在此后2年中迅速过亿。
光伏不同于互联网，专业化、小众化的基因，决定它无法迅速聚集数以亿记的受众。同样，这种基因也意味着政策红利在短期内不可或缺，但随着市场化手段的进入，它应像冰山一角，逐渐融化，最终让位于市场机制。
在任何一个市场中，消费者、购买力和购买欲就像让三角形稳定的三点，缺一不可。光伏价格因为技术进步不断降低，购买力已经不成问题。而一直以来困扰光伏行业的问题是，如何聚集、扩展更多的消费者，并且调动起他们的购买欲？也就是说，在安装如此多的光伏面板之后，如何才能让公众更容易的了解和接受？
当下，一些光伏企业希望借助互联网解决这个问题。最典型的，就是彭小峰和绿能宝。2015年，诸多光伏+互联网平台出现，但当下，多数平台功能处于起步阶段，在规模上，没有出现消费品那样火爆的场景，而效果显然也不明显。
但在业内人士看来，这是一个必须的过程。“光合联萌”的光伏投资部总监陈继霖认为，光伏是需要体验的，只要没有亲自体验，就无法培养起对这个领域的认识和感觉。可一旦进去，有了认知才会真正开始关注。而人气通过关注慢慢培养起来，新的场景和功能才会有想象空间。
未来之争：制造公司vs科技公司
题板亮出，答案各异。但稍作总结，就会发现多数大咖入行的理由可以归纳为二：一是养家糊口、赚点小钱，二是专业所致、兴趣使然。
可见，多数从业者没有料到一个新生事物后来会如此火热，正因为没有准备，火到一塌糊涂的光伏，就像一股加速度，把他们裹入一个“反复扩产、快速增长”的螺旋中。于是，一个个千亿元、万千瓦的大目标不断出现。
王健林说，要先定一个能达到的小目标。这句话，或许更适用于制造业为特点的中国光伏。高目标抛出，第一步就是扩产。扩产容易，但代价大——一次性固定投入砸进去，极大的维护成本会让企业不敢减产，否则，边际毛利率根本不足以支持企业生存。
制造业的另一个弊端，也随着信息技术的强势来袭而被充分暴露出来。此前富士康就在中国生产基地安装了4万台机器人，并被指间接导致昆山工厂6万人被裁。而根据富士康的计划，越来越多的机器人将取代人工。
可见，自动化、智能化的战略逐渐成为主流势不可挡，光伏企业要想获得新一轮增长的可能，或需要开始剥离辎重、轻装上阵，把“给别人代工”变成“让别人代工”，由传统的制造业企业变成轻资产的科技公司。
这样做的前提，首先是掌握足够的核心技术。美国的FirstSolar，在2012年大停电事故发生后，仍是全球十大光伏组件企业，但它立刻决定转型并进军印度。之所以敢于这样决定，与其掌握的独家技术不无关联，这种碲化镉专利技术不仅能让太阳能发电量更大，并拥有更低廉的生产成本。相比之下，中国掌握类似产业化专利的企业仍然较少，能够率先研发出颠覆性技术的企业就更为凤毛鳞角。
成为科技企业的下一步，企业可以化身投资人，比如参照复星的投资平台模式，即不直接投资实际的生产线、工厂项目，而是在投资地积极寻找拥有完整全产业链能力的企业，由其进行投资、生产和销售，也就是把“外来人投资异地项目”变成“本地人投资本地项目”，成为更高层面的投资者。
而要成为合格的投资者，光伏从业者需要多一些敏锐沉着。这两种心理看似矛盾，但都不可或缺。特别是市场主流始终没有尘埃落定，在这样的情况下，决策人能否保持敏锐的嗅觉，将决定企业何处出手、如何切入、收获几何。
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